▍來源：思齊俱樂部

▍專欄作者：米若若

績效評估對我們來說，是一個長期的目標，所以實際上沒有誰每天拿著績效評估來說事兒。

實際上，對于所有的長期計劃，我都難免會犯上拖延癥，那種已經(jīng)到deadline我卻拖著一口氣趕作業(yè)的事情，基本上一直在發(fā)生。我們在實際的工作中，需要的是真正可以實施的行動計劃。

關于計劃這件事，不用再討論我們到底要不要做這個問題。這個和role play變成實際拜訪或是開個科會一樣，每天都會發(fā)生，而且每個月會周會都是要上去匯報的，我即使混到現(xiàn)在的老油條狀態(tài)，都從來不敢在沒有準備的狀態(tài)下去空口白牙。

畢竟做的差是技術問題，可以改進，不做是態(tài)度問題。

把握時間節(jié)奏

對于什么時間間隔做一次計劃，不同公司不同老板都有不同的要求，我們自己也有習慣的節(jié)奏，但**常見的是90天行動計劃。這和心理學中同一種行為重復21天以上就會成為習慣，重復90天以上就會成為穩(wěn)定的習慣的理論剛好契合。

藥品處方是一種靠觀點養(yǎng)成而推動的反復購買行為。這種反復購買的行為比快消中簡單的品牌認同要復雜的多，會被療效、**性、品牌認同度等多種因素影響和改變，而這些因素需要更多的認知時間和更復雜的認知路徑。

所以這種購買行為往往不是直線上升而是波動性的上升，太短的時間不夠觀察這種行為。

而培養(yǎng)這種反復購買行為的信息，只能通過有限的渠道去接收，這就需要我們能合理投資去取得收益。這種投資受到醫(yī)藥代表職能的限制，必須在短期內(nèi)取得相應的收益，否則就跟不上指標增長。

如果浪費太長的時間在錯誤的事情上，不僅會影響既往基礎的累積，還會打擊信心，造成負面情緒，拿不到獎金，造成公司和自己的多重損失。

而且做計劃是一件復雜而燒腦的事情，大家一定都有跟我一樣，被老板一連串“你覺得應該怎么做，你想怎么做，你的實施計劃是什么“的問題折磨的五雷轟頂，焦頭爛額，須發(fā)皆白的場景。

所以切合指標分配規(guī)則，在上個季度末做好90天的行動計劃，不要浪費太多的時間規(guī)劃，也不要怕投入太多的時間思考，讓銷售變得更有把握。

制定計劃步驟

行動計劃**重要的一點是要和目標相關，即行動計劃是基于目標的合理分解。

我們在談拜訪的時候，就提過目標相關這個問題。而合理的行動計劃，就是幫助把大的目標轉(zhuǎn)化為在每個**小工作單位中的行為，保證目標無偏差的完成。

這里面像把大象放進冰箱一樣，用3個簡單步驟來完成，數(shù)字分解，優(yōu)先排序和資源匹配。

數(shù)字分解就是分解我們的工作**要務——數(shù)字目標。

數(shù)字目標其實比我們想象的要復雜一點點，它不僅是你對指標完成率的合理預估，也是對于每天工作的效率的合理評估。

所以，數(shù)字目標的分解，是一套數(shù)字的組合，按照客戶不同的層面，應該有醫(yī)院、科室、醫(yī)生幾個維度，按照時間，應該每天的銷售單位數(shù)，每天的新病人數(shù)，每月的銷量增長等維度，這些維度相互組合，才能確定在時間和空間上，我們的工作都有有效的目標和評價工具。

數(shù)字目標的分解我們應該以不同層面客戶的客觀潛力作為標準。

在目標分解之后，我們會發(fā)現(xiàn)，對于不同層面的客戶，銷量的增長速度會存在差異。比如既往處方觀念好的科室，更容易進入良性增長，這個增長更容易在短時間內(nèi)達成。

而對于不了解我們了解競品的科室，就需要更長的時間完成一個增長的過程。對于我們和競品都沒有了解的科室，還需要去判斷他們對疾病領域的了解程度，去判斷增長的速度。

這就需要我們在潛力上加上一些更復雜的因素，比如既往使用情況，科室的發(fā)展水平，競爭環(huán)境等，綜合的挑出每個層面中未來增長速度**大的客戶，相應的調(diào)整相應的數(shù)字目標。

訂好了前兩步，就可以把手上所有的資源匹配上去，規(guī)劃行動的具體路線。

事實上，行動計劃的制定，不是一個一次性的過程，而是一個循環(huán)的過程?？赡芸蛻粲泻艽蟮臐摿?，也在短期能有更好的增長表現(xiàn)，但也不一定有足夠的資源匹配。也有可能一個科室占了絕大部分的潛力，但已經(jīng)非常的成熟，所以增長的預期不能排在前面。

反復對應前后步驟，力求能夠在有限的工作時間和資源情況下，預估出**的追求**大的回報，并形成能夠?qū)崿F(xiàn)的工作步驟，是行動計劃的**步。

機警的回顧和調(diào)整

回顧是一定需要的嗎？一定是。調(diào)整是否是行動計劃的必要選項？不一定。

回顧是監(jiān)控的一種手段，可以使行動計劃更好的執(zhí)行。

回顧的過程核心是比較和總結。比較就是需要把現(xiàn)有完成數(shù)字和既定目標數(shù)字進行比較，給完成一個明確的評價?？偨Y是對行為推動完成的程度進行抽提，對行為進行分類，并對行為對目標完成的推動程度進行評估。

這樣，回顧大致就是三種結果，沒有完成目標，這種結果要重點對做的不好的行為進行分析，改進行為幫助未來更好的達成目標。完成或者超額完成目標，這種情況可以主要要分析良好的行為，繼續(xù)保持或者加強。

另外，如果完成率與目標相差很大，行為又沒有可總結的地方，可能要調(diào)整的就是目標了。

永遠做好未來的準備

值得提醒的是，行動計劃不僅僅是對現(xiàn)實目標的規(guī)劃，更要關注未來的發(fā)展計劃。

銷售的工作之所以這么讓人不愉快，就是因為好像這個月的貨剛進院，下個進貨日又來了。好不容易這個季度純銷增加了，下個季度的指標又增長了。反反復復，無窮匱也。

打破這個詛咒的秘密就在計劃中。

在我們前面說的優(yōu)先排序中，與當下這個季度相關的客戶應該放在計劃的優(yōu)先順序中，但我們對于不具有優(yōu)先級別的客戶，應該怎么對待呢？

事實上，客戶走完認知地圖成為一個成熟的處方客戶需要的時間是不同的，這和他本身對新事物的接收傾向，對競品的認知，對公司品牌的認可等多種因素相關，這就使得在我們不同的時間周期，需要放在優(yōu)先級的客戶是不一樣的。

這意味著，今天不重要的客戶，在未來會成為重要的處方增長動力。

按照一般的銷售理論，我們要集中在重點客戶，對非重點的客戶適當?shù)姆艞?。但在醫(yī)藥代表的工作中，有兩點是不同的。

一是醫(yī)院是一個有限的空間，所以多拜訪一個客戶的時間成本是很小的。

二是藥品的銷售是依賴后臺處方觀點的嚴密邏輯的，改變觀點需要一個持續(xù)的建立過程。這就意味著，對于當前不重要的客戶，你既需要一定的時間讓他的觀點產(chǎn)生質(zhì)變，且時間縮短的難度較大。而每次量變需要付出的成本很少，輕松就可以付出。

這就使得，我們的行動計劃在關注現(xiàn)在的同時合理的準備未來，成為必要且可能的事情。但對未來客戶的關注，我習慣在回顧達成不錯的時候增加。

這樣既不會覺得行動計劃太多，給自己不必要的壓力和負擔，又不至于因為暫時的成功，變得懶散浪費了寶貴的時間。而完成的不理想的時候，要更多的關注現(xiàn)在，畢竟，生存比發(fā)展更重要嘛。

小結

就行動計劃而言，雖然增加了工作的一道工序，但他通過指引方向，增加效率的方式，保證了我們向著既定目標高效前進。

每個季度的90天行動計劃，在一年中組成個完整的圓環(huán)，保證我們每年績效目標的設定能夠**小差額的完成，但磨刀不誤砍柴工。